WOMANAGEMENT
Inclusione e valorizzazione del talento femminile
Spetta alle funzioni di HR e al Top Management, quasi tutto al maschile tradurre la conoscenza sulle questioni di genere in politiche e strumenti di gestione tagliati sui bisogni degli individui e sulle potenzialità differenziali, nell’ottica del diversity management. Diventa esiziale ignorare che il potenziale della persona risente del genere. La valutazione e le leve di gestione devono tener conto di tutta una serie di specifiche e peculiarità di genere, altrimenti il sistema tende a premiare in un’ottica conservatrice, che elimina la “deviazione”, dunque l’innovazione, blocca l’ingresso di energie fresche e di culture innovative. Inutile negare che le donne faticano ad esprimere il proprio potenziale, necessitano di un sostegno per superare le barriere interne, le cui radici culturali sono profonde ed inconsapevoli ma tenacemente attive. Il genere esiste sempre, nessun dipendente è “neutro”: quando ci si comporta come se lo fosse allora esso è implicitamente “maschile” e tenderà a premiare quell’universo valoriale e simbolico, perché “fitta” meglio con le attitudini comportamentali così come sono state fino ad allora specificate. Le donne sono molto competenti ma sono poco capaci di coinvolgersi in un percorso di self-empowermnent senza un sostegno specifico. Sono riluttanti a chiedere il riconoscimento delle proprie potenzialità e talenti, collaborano a rinforzare gli stereotipi di genere, senza riuscire a consapevolizzare quanto essi siano all’opera. Serve un lento lavoro di svelamento, consapevolizzazione, riflessione e rispecchiamento, che solo una formazione ad hoc è in grado di assicurare, fino al riconoscimento delle collusioni che inconsapevolmente la donna mette in atto per concorrere ad alimentare le forme pervicaci e striscianti di segregazione orizzontale e verticale.
Sulla base dello stile formativo che le è proprio, ALMADEA ha integrato le conoscenza e le esperienze intorno al tema della Pari Opportunità, esplorato all’interno di molte aziende del terzo settore, pubbliche e private.
I percorsi si connotano come innovativi perché accompagnano all’elaborazione del cambiamento:
– esplorando le radici culturali dei sistemi valoriali e procedurali con temi e metodi nuovi;
– muovendosi nell’ottica dell’integrazione e della complementarietà e non della lotta e della rivendicazione di genere, arricchendo il network interno e la capacità collaborativa fra comparti, settori e ruoli;
– mirando all’empowerment, alla ricerca di risorse personali da portare nel luogo di lavoro;
– creando fiducia nella possibilità di creare ambienti professionali supportivi, allevanti e sereni, con ricadute positive importanti sul clima e sulla spinta creativa e motivazionale e con un importante segnale in merito alla qualità del servizio interno, allo sviluppo delle carriere, all’investimento sull’etica.
L’innovazione delle culture passa attraverso Trainind dedicati:
– Agli HR Specialist
– Al Topo Management
– Alle professioniste scelte tra i quadri o i profili da motivare alla progressione di carriera
CONTENUTI
1. GLI STEROTIPI DI GENERE NELLA CULTURA AZIENDALE
è il piano culturale organizzativo ad essere responsabile delle logiche razionali e delle dinamiche irrazionali che permeano l’istituzione e l’azienda, che si riverberano sui piani di carriera, sulla costruzione dei profili, sulle strategie di empowerment.
2. ELABORAZIONE DELLE DIFFICOLTA’ NELL’ASSUNZIONE E NELL’ESERCIZIO DEL POTERE
la gestione pubblica del potere, in qualunque luogo ed istituzione, ha caratteristiche così legate materialmente e simbolicamente al maschile da opporre uno sbarramento durissimo all’ascesa femminile. Le donne avallano questa affermazione e vivono effettivamente grandi resistenze nell’assunzione del potere, e nell’incarnarlo al femminile nei rari casi in cui vi accedono. Le donne necessitano una riflessione calma ed approfondita su questa specifica difficoltà e sulle sue molteplici radici, sui vissuti che accompagnano il potere (vergogna, invidia, confronto, rifiuto, conflitto, seduzione);
3. PROMOZIONE DI UNA LEADERSHIP DI GENERE
consapevolizzazione, riconoscimento e valorizzazione delle competenze, degli stili di pensiero, delle scelte valoriali, dei modelli euristici femminili. Si tratta di un percorso verso l’assunzione di autonomia di genere, alla ricerca di tutte le possibilità di vita e crescita del femminile, di indagine degli stereotipi, di rinforzo del proprio differenziale, di ricerca di integrazione con l’altro genere, di sviluppo di una rete interna all’organizzazione;
4. VAGLIO DI STRUMENTI OPERATIVI
la leadership femminile solitamente viene centrata sulle qualità emotive, relazionali e comunicative del genere: quel patrimonio porta ad eclissare (di nuovo per opera degli stereotipi di genere) lo stile gestionale femminile, allevante ed abilitante, e più capace di accogliere il cambiamento. È da valorizzare l’identificazione e declinazione di “capacità driver” specificamente femminili; di strumenti di motivazione specifici per il personale femminile; di strumenti per il miglioramento del clima interno e dell’ascolto; la ricerca di indicazioni e strumenti per avvicinare la clientela femminile (non solo quella dell’imprenditoria) e familiarizzarla/fidelizzarla alla banca.
